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  • Photo du rédacteurJean-Pierre Lapointe

Indicateurs de performance : mesurer les RH pour devenir plus stratégique

Andrée Laforge, cheffe de produit enthousiaste Kara, a partagé avec Emilie Pelletier de HRM Groupe des indicateurs clés pour les RH lors d'une entrevue pour l'émission Vecteur H. Elle décrit les étapes que les organisations devraient suivre pour devenir plus stratégiques en matière de mesure RH, ainsi que les indicateurs à prendre en compte pour commencer. Voici un résumé de l'entretien, que vous pouvez également visionner en intégralité. Emilie : Est-ce que les gens de RH se mesurent bien à l’heure actuelle?


Andrée : Ça a progressé. Il y a 10 ans, quand nous avons débuté dans l’analytique RH, il n’y avait pas d’intérêt pour se mesurer. Les gens de RH craignaient qu’en mesurant, en utilisant les données, ça déshumaniserait leur travail. Il faut dire que les gens qui s’en vont en RH ne sont habituellement pas très à l’aise avec les chiffres et les statistiques, ce n’est pas dans leur ADN. On est plus du côté relations, aide, sentiments.


Emilie : On pourrait même dire que tu en as fait ta mission personnelle d’aider les gens de RH à aimer les chiffres?


Andrée : Oui c’est très important pour une personne de RH d’être balancée et d’utiliser le côté Yin qui est plus relation et Yang qui est le côté chiffres. Ma mission c’est d’aider les personnes de RH à aimer les indicateurs de performance. Pour cela, j’ai créé un blogue qui a été nommé en 2018 dans les 100 plus importants influenceurs à travers le monde en analytique RH par David Green, une sommité internationale dans le domaine.


Emilie : Comment une entreprise peut progresser dans l’analytique RH?


Andrée : À la base, une organisation doit commencer par vouloir se mesurer. Elle mesurera par exemple son nombre d’employés, son taux de roulement et son taux d’absentéisme. C’est ce qui constituera ses premiers indicateurs de performance. Mais au-delà de la mesure, elle voudra probablement être capable de déterminer si son taux de roulement est bon ou pas, si son taux d’absentéisme est élevé ou normal. En voulant se comparer à l’externe, les organisations franchissent alors la première étape de l’analytique. Ensuite, la direction leur demande d’avoir un tableau de bord qui réunit plusieurs indicateurs de performance dont ils pourront suivre l’évolution.


Emilie : Quand on parle de progression en analytique, justement, certaines entreprises voudront en arriver au prédictif.


Andrée : Il y a très peu d’entreprises qui en sont rendues à faire des analyses prédictives. Celles qui le font, sont principalement dans des secteurs comme les finances, l’assurance et les hautes technologies. Ces analyses permettent de prédire quel employé est à risque de quitter ou quels sont les risques d’absence pour invalidité psychologique des employés, par exemple. Mais pour y arriver, il faut avoir un historique et une masse de données importante puisqu’on s’appuie sur le passé pour prédire. Le prédictif est donc réservé à la grande entreprise. On parle ici de 1 000 ou même 2 000 employés. Et Les organisations doivent travailler sur leurs données pour s’assurer de leur qualité avant de pouvoir faire du prédictif, sinon les prédictions risquent de ne pas être fiables. Et après le prédictif, il y a le prescriptif. Par exemple, le prédictif va indiquer qu’Émilie est à risque de quitter d’ici 6 mois, alors que le prescriptif va suggérer sur quoi agir pour éviter ce départ. J’estime qu’il y a seulement 3 % des organisations qui sont rendues là.


Emilie : Est-ce que la plupart des organisations ont maintenant des tableaux de bord?


Andrée : La plupart des organisations ont des tableaux de bord en finance, en vente, ou opérationnels, mais je dirais qu’au Québec seulement 30 % ont un tableau de bord RH mensuel. Plusieurs en ont un annuel, mais ça ne permet pas de suivre de façon suffisamment précise les variations. N’oublions pas que l’objectif, c’est de l’analyser et de tenter de comprendre ce qui se passe, ce qui s’est passé, et ce qu’on pourrait faire pour améliorer la situation.


Emilie : Quel serait le type de tableau de bord RH que toute PME devrait avoir?


Andrée : Il y a trois indicateurs de base. Quand je rencontre une entreprise, je lui pose trois questions : combien avez-vous d’employés, combien avez-vous fait d’embauches dans le dernier mois et combien avez-vous eu de départs? Si l’organisation ne connaît pas ces informations, et c’est le cas de certaines, elles n’ont pas la base. Ensuite, à cause de la situation actuelle de pénurie de main-d’œuvre, on est beaucoup porté à regarder, en plus de notre taux de roulement, l’absentéisme et le taux de mobilisation. Pour ce dernier on utilise un sondage auprès des employés pour savoir si les gens sont mobilisés.


Emilie : Et l’ensemble de ces données on les recueille de quelle façon? On les met dans un fichier Excel?


Andrée : Ça dépend de la taille de l’organisation. Si on est 10 dans une organisation on n’a pas besoin de s’équiper de la dernière technologie de système RH, Excel peut faire l’affaire. Cependant, comme les technologies RH ont beaucoup évolué dans les dernières années, il ne faut pas attendre d’être 500 pour un implanter un SIRH. Il faut aussi parfois mieux exploiter son système de paie car il y a beaucoup de données dans ce système et tout le monde en a un.


Emilie : Et ces données, je suppose qu’il faut s’assurer de leur qualité?


Andrée : Oui la qualité de la donnée est super importante quand on veut avoir de bons indicateurs. Il faut s’assurer que les données sont entrées et disponibles dans les mêmes formats. Par exemple, si on veut entrer une date d’embauche il faut que tout le monde entre les dates de la même façon. Normalement, quand on a un bon système RH, le système indique la bonne façon de l’entrer.


Emilie : Est-ce qu’on doit être un spécialiste en statistiques pour avoir nos tableaux de bord ou pour pouvoir les analyser?


Andrée : Non on ne doit pas penser qu’on a besoin d’un scientifique de données pour se lancer dans la mesure et dans les indicateurs de performance. Ça prend une personne responsable des calculs et qui va être gardienne de la donnée. On me demande souvent de quel profil on a besoin. En fait, vous prenez votre personne RH qui aime ça les fichiers Excel et les chiffres. C'est elle qui devrait monter les tableaux de bord et s’assurer que les données sont entrées correctement.


Emilie : Souvent, j’ai l’impression que les organisations se mesurent, mais qu’elles n’utilisent pas le plein potentiel de la donnée.


Andrée : Oui c’est vrai. En fait il faut prendre ses indicateurs et les mettre sur une ligne de temps. Si par exemple votre taux de roulement change dans le temps, êtes-vous capable de savoir pourquoi? C’est là qu’il faut creuser. Il faut essayer de voir et comprendre ce qui se cache dans la donnée derrière l’indicateur. Si j’ai eu tant de départs, qui sont ces personnes qui sont parties et pour qu’elle raison?


Emilie : Est-ce que les indicateurs contenus dans un TB RH peuvent être différents d’une organisation à l’autre?


Andrée : Oui absolument. Il faut utiliser des indicateurs sur lesquels on peut agir et qui ont un lien avec la stratégie d’affaires de l’organisation. Par exemple, si on est en croissance et qu’on veut aller sur d’autres marchés, notre recrutement sera très important et on va peut-être vouloir plus d’indicateurs de recrutement. Un autre exemple, c’est la rétention; ces temps-ci les organisations veulent garder leurs employés et donc, le taux de roulement est suivi dans 99 % des organisations qui mesurent.


Emilie : On parle depuis le début de données quantitatives, mais la donnée qualitative est importante aussi, n’est-ce pas?


Andrée : Oui souvent on va croiser la donnée de sondage effectué auprès des employés, qu’on peut qualifier de qualitative ou active parce qu’elle bouge plus, avec de la donnée qui vient des systèmes d’information qui elle, est plus quantitative ou passive. On voit de plus en plus d’entreprises qui sondent leurs employés plus régulièrement afin d’aller chercher plus souvent de l’information qui va permettre de prendre de meilleures décisions et d’adapter leurs programmes RH et leurs initiatives.


Emilie : Comment fait-on pour être plus stratégique au niveau des RH avec toutes ces données?


Andrée : Les dirigeants d’une organisation sont normalement plus sensibles aux données, aux chiffres. Si par exemple, tu arrives et que tu dis que tu sens que les employés sont moins mobilisés, ne sont pas heureux, il y a peu de chances que tu obtiennes l’écoute de la haute direction. Si tu arrives et que tu dis plutôt « Notre taux de roulement a augmenté de 2 % dans le dernier mois, on a fait un sondage de mobilisation et on voit que nos gens sont moins mobilisés », tu as plus de chance d’être écouté. Si en plus tu es capable de chiffrer les coûts de cette augmentation du roulement, par exemple 50 000 $ ou 100 000 $, là tu es certain d’avoir une écoute plus attentive. Même chose pour la mobilisation; des gens moins mobilisés sont moins productifs et on est capable d’associer des signes de dollars à cette non-mobilisation.


Emilie : C’est important de comparer ses indicateurs avec d’autres organisations, n’est-ce pas?


Andrée : Oui absolument et il existe au Québec un outil, le Baromètre RH de l’Ordre des CRHA, qui permet d’entrer ses données et de se comparer automatiquement avec des organisations du même secteur d’activité, de la même taille et de la même région pour 11 indicateurs clés, soit : le taux de roulement total, le taux de roulement volontaire (démission, retraite), le taux de roulement involontaire (fin de l’emploi), le taux de rétention à un an, le délai d’embauche, le coût par embauche, le nombre d’heures de formation par employé, le nombre de jours d’absence moyen par employé, le nombre de jours d’absence invalidité par employé, le taux de rendement du capital humain et le taux de recommandation employeur.


Emilie : Tu parles ici de 11 indicateurs, mais combien d’indicateurs un tableau de bord RH idéal devrait-il contenir?


Andrée : Il faut savoir qu’il existe plus de 350 indicateurs RH ! C’est pourquoi il faut faire des choix basés sur sa stratégie et ses objectifs stratégiques pour avoir des indicateurs qui nous parlent. Disons qu’une organisation a 3 grands objectifs stratégiques, elle peut retenir 2 ou 3 indicateurs par objectif, ce qui donne de 6 à 9 indicateurs. Si elle a 5 objectifs, elle peut se rendre à 15 indicateurs. Passé ce nombre, ça peut être difficile à suivre. On est mieux de commencer petit avec les indicateurs les plus parlants, quitte à en rajouter par la suite. Car c’est bien d’avoir des indicateurs, mais il faut les faire vivre et être capable de le mettre à jour. Quand on n’est pas équipé et qu’on fait ça dans Excel par exemple, c’est beaucoup de travail.


Emilie : À partir de combien d’employés devrait-on utiliser un système de mesure RH ou une plateforme technologique?


Andrée : Dès qu’une organisation a 10 employés on peut commencer à mettre en place quelques indicateurs. Et à 50 employés, il faut définitivement avoir ses indicateurs de performance. Pour ce qui est des plateformes technologiques ça va dépendre beaucoup du secteur d’activité et du poids des RH dans l’organisation. Est-ce que les employés sont un gros coup pour l’organisation? Si oui, il faut rapidement être en mesure de bien mesurer ce coût là pour s’assurer qu’on est une entreprise profitable


Emilie : Merci Andrée! On comprend qu’il est important et même essentiel de commencer à se mesurer le plus rapidement possible pour nous permettre de prendre les meilleures décisions, mais également pour mettre en place les meilleures pratiques RH. Passez le mot!


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