Mieux vaut avoir une réponse approximative à une bonne question, qu’une réponse précise à une mauvaise question.
Répondre à la bonne question est un enjeu de taille pour l’analytique RH et la fonction RH en général. On veut tellement donner des réponses, on veut tellement trouver des solutions qu’on en oublie les vrais enjeux. Le manque d’alignement entre les initiatives RH et les enjeux de l’organisation font en sorte que la fonction RH ne réussit pas à générer la valeur escomptée. Elle est donc vue comme une dépense et non, comme un investissement. Il en est de même avec plusieurs projets d’analytique RH. Le manque d’alignement entre les problèmes d’affaires et les solutions d’analytique RH met en évidence certaines lacunes, certains écarts.
Pour être en mesure de combler ces écarts, l’équipe d’analytique RH doit pouvoir identifier des problèmes et surtout travailler sur des questions pertinentes pour leur organisation. Trop souvent en analytique RH on investigue des problèmes par curiosité (ou parce qu’on a des données…). Répondre à sa propre curiosité (ou à celle d’un gestionnaire) n’est pas une stratégie durable pour l’analytique RH. Il faut vraiment s’assurer que le problème que l’on a identifié est un réel problème pour l’organisation. Cela me rappelle ce qu’avait rapporté Josh Bersin, un expert des technologies RH, dans un de ses articles. Je vous le résume ici.
Lors d’un événement sur l’analytique RH, un participant est venu le voir après sa conférence et lui dit : « Je suis en mesure de prédire les départs d’employés avec une précision de 92 % grâce à un modèle prédictif que nous avons développé ». M. Bersin lui répond : « Wow ! C’est super ! Le roulement doit être une grosse problématique dans votre organisation ? » Le participant lui répond : « Non, pas vraiment… ».
Rien de plus à dire…
Un premier pas pour identifier le bon problème à résoudre est de comprendre ce qui préoccupe la haute direction de votre organisation. Vous devez vous mettre dans leurs souliers. Qu’est-ce qui empêche votre président(e) de dormir la nuit ? Et dites-vous que souvent, les préoccupations sont liées à des événements extérieurs à votre organisation. Voici quelques pistes de préoccupations directement liées aux ressources humaines :
Quels sont les risques de perdre nos talents clés ?
Allons-nous atteindre nos objectifs de diversité ?
Est-ce que la main-d’œuvre est en phase avec notre nouvelle stratégie ?
Comment pouvons-nous garantir la continuité des affaires ?
Comment allons-nous faire pour maximiser le développement et la requalification de nos employés ?
Comment pouvons-nous créer plus de valeur pour nos actionnaires ?
Quel est l’impact des départs et des absences sur nos finances ?
Allons-nous être en mesure de trouver le talent nécessaire à notre croissance ?
Comment demeurer une entreprise innovante ?
Comment pouvons-nous devenir un employeur plus attrayant ?
Une autre façon de combler l’écart entre l’analytique RH et la stratégie organisationnelle est d’intégrer l’analytique RH dans le processus décisionnel. Chaque fois qu’une décision stratégique en lien avec le talent doit être prise, l’analytique RH doit faire partie des outils… Je dirais même que si un gestionnaire vous demande de l’information, il faut aller plus loin que la demande… Je m’explique.
Un gestionnaire veut connaître le taux de roulement pour son département. Vous pourriez lui donner son taux de roulement total. Mais, pourquoi ne pas l’impressionner en lui donnant : le taux de roulement total par tranche d’âge et par tranche d’ancienneté, le taux de roulement volontaire et involontaire, le taux de roulement à 90 jours et à 1 an, le taux de roulement des hauts performants ? J’exagère à peine. Mais, que fera le gestionnaire avec le taux de roulement de son département ? Il faut l’aider à l’analyser, à le décortiquer… C’est que j’entends quand il faut aller plus loin que la demande… Il faut aider notre gestionnaire à mieux comprendre. Il faut en donner plus que le client en demande. Cependant, il faut faire attention avec cette technique, car le client s’habituera à en avoir plus ! Et si vous n’êtes pas équipé pour répondre à ses attentes, vous retomberez de haut.
Dernier conseil pour faire en sorte que l’analytique soit mieux alignée sur les besoins d’affaires, il faut sortir de la mentalité que l’analytique RH est un outil pour les RH. L’analytique RH est un outil pour toute l’organisation ! Il faut que vous vous concentriez sur tout ce qui est à l’extérieur de la fonction RH. Vos clients sont les gestionnaires, la haute-direction et à la limite le conseil d’administration de l’organisation. N’ayez pas peur de faire équipe avec les finances. Un partenariat stratégique avec le département des finances aidera l’organisation à maintenir une seule source de la vérité lorsqu’on adresse les indicateurs de performance clé comme le nombre d’employés, le roulement ou les promotions.
Souvenez-vous qu’il faut que vous répondiez à la bonne question… Voici une petite recette pour vous aider.
Identifier les préoccupations de la haute direction
Identifier les 5 choses qui empêchent votre président(e) de dormir.
Réviser les KPIs sur le tableau de bord corporatif cela devrait vous donner des indices sur les préoccupations.
Analyser les tendances dans vos indicateurs RH, comparer vos indicateurs RH à ceux de la compétition.
Identifier où les RH peuvent ajouter le plus de valeur ($$$) dans l’organisation
Les points de vente ou les postes générateurs de revenus
Les centres d’appel
La santé et sécurité au travail
Les talents clés
Pour que les investissements en capital humain soient fructueux, ils doivent être alignés avec les objectifs d’affaires et ultimement avec la stratégie organisationnelle. Pour que l’analytique RH prenne son envol, elle doit aider à résoudre les VRAIS problèmes, ceux qui ont un impact sur les objectifs d’affaires. Bonne chance dans vos découvertes ! L’analytique RH est un outil puissant et merveilleux, s’il est aligné avec le reste de la business !