Êtes-vous, comme la plupart des entreprises, à vouloir tout mesurer, allant du nombre de crayons achetés aux appels de service de vos clients? Trop souvent, on voit la multiplication de centaines d’indicateurs, soit une vingtaine ou une trentaine par département. Mais sachez que l’excès d’indicateurs peut être plus dommageable que leur absence!
Ce qu’il faut se demander : que devriez-vous réellement mesurer? Quels indicateurs doivent être priorisés sur votre tableau de bord RH?
Il n’y a pas de formule magique pour répondre à cette question. La réponse dépend de VOTRE organisation, de VOS résultats attendus et de VOS objectifs RH. Quels sont les résultats attendus par la haute direction? Est-ce une augmentation des ventes, une croissance plus rapide, une rentabilité accrue, un meilleur service à la clientèle ou des produits de haute qualité? Quels sont les indicateurs de performance permettant d'évaluer la réalisation de ces objectifs stratégiques? Et surtout, quelles actions en tant que professionnels des ressources humaines devez-vous entreprendre pour atteindre ces objectifs?
Pour cela, il faut partir du haut, c'est-à-dire partir des objectifs, des résultats attendus. Si la haute direction vise une amélioration de la performance financière pour accroître la rentabilité, cela peut se traduire par un meilleur contrôle des coûts. Mais comment cela affecte-t-il votre travail en ressources humaines? Réduire le taux de roulement des employés, en particulier les plus performants, pourrait être une réponse. Selon Wayne F. Cascio, auteur de "Costing Human Resources," le coût total d'un départ d'employé peut représenter entre 90 % et 200 % de son salaire, en fonction de ses compétences et de ses responsabilités. Il est donc judicieux de surveiller des indicateurs tels que :
· Le taux de roulement volontaire des employés performants
· Le taux de mobilisation
· Le taux de mobilité interne
· Le taux de promotion
· Les heures de formation par employé
Je serai aussi tentée de m’attarder aux résultats des évaluations de performance et à m’assurer d’avoir des plans de carrière et de formation pour les hauts performants et les hauts potentiels.
Prenons un autre exemple : l'objectif stratégique est d'augmenter les parts de marché, ce qui se traduit par une croissance des ventes de 20 % auprès de nouveaux clients. Supposons que l'entreprise souhaite que 10 % de ces nouvelles ventes proviennent du centre d’appels. Quelles mesures de performance conviendraient dans ce cas? Il serait pertinent de :
· Réduire le taux de roulement du centre d’appels
· Améliorer la satisfaction des nouveaux clients par rapport au centre d’appels
· Accroître la mobilisation au sein du centre d’appels (car un employé mobilisé à un mpact d irect sur le service à la clientèle)
Pour atteindre ces objectifs, il faudra améliorer les compétences en vente des employés, ainsi que leur connaissance des produits, ce qui pourrait nécessiter davantage de formation. De plus, il faudra améliorer le ratio ventes par employé, impliquant peut-être la mise en place d'un programme de reconnaissance et de récompenses dans ce département.
Vous devez aligner vos indicateurs de performance sur les objectifs et les stratégies de l’entreprise. La personnalisation est la clé pour choisir les bons indicateurs de performance… malheureusement, il n’y a pas de formule magique.
Finalement, pour résumer mon propos sur « Trop d’indicateurs », voici ce que nous privilégions chez Kara pour les différents types de tableaux de bord RH :
· Pour le tableau de bord du conseil exécutif : 6 à 8 indicateurs RH de haut niveau.
· Pour le tableau de la haute direction : 6 à 8 indicateurs par direction, avec possibilité d’approfondir (forer) vers différents niveaux.
· Pour le tableau de bord de la fonction RH : environ une quinzaine d’indicateurs.