Après plusieurs années à accompagner les organisations pour leur tableau de bord RH, je me suis rendu compte qu’il y a plusieurs indicateurs incontournables. Voici une liste succincte de ceux qui intéressent le plus mes clients :
. Taux de roulement volontaire
. Taux de roulement à un an
. Taux de roulement à 90 jours
. Pourcentage de départs regrettables
. Coût du roulement moyen
. Taux d’absentéisme
. Délai moyen d’embauche
. Taux d’encadrement
. Pourcentage d’employés inactifs
C’est déjà un bon début. Mais, j’entends rarement parler du lien entre ces indicateurs de performance et la stratégie organisationnelle. Je dis bien rarement, car il y a aussi des clients qui ont fait un vrai exercice de sélection des indicateurs. Ils se sont assurés que les indicateurs choisis étaient liés à un objectif stratégique et que de surcroît, c’était possible d’agir sur ceux-ci.
De plus, j’entends rarement dire : « Eh bien chez nous, on regroupe plusieurs indicateurs pour avoir un meilleur portrait de la situation. »
Un indicateur seul peut malheureusement nous tromper. Il peut nous donner seulement une facette de la réalité. Prenons par exemple le cas d’un indicateur très prisé : le délai moyen d’embauche. Un directeur d’acquisition de talents fictif se dit : « C’est bon, notre délai d’embauche est passé de 62 jours à 45 jours. Wow! Nos spécialistes en acquisition de talents font un excellent travail ! » Cependant, qu’en est-il de l’indicateur qui nous montre que les employés embauchés sont tous qualifiés ? Nos nouveaux employés sont-ils encore là après 3 mois ? Oui, mon délai d’embauche s’est amélioré, mais qu’en est-il de mon taux de rétention des nouveaux ? De leur performance moyenne après 90 jours ? De notre indice de qualité de l’embauche ?
Oui, le délai d’embauche est utile pour notre directeur d’acquisition de talents, mais les autres indicateurs le sont tout autant. Malheureusement, ces derniers proviennent d’une autre source de données. Et souvent, les données sont tellement compartimentées (lire ici en silo) que notre directeur d’acquisition de talents n’a même pas accès à cette source de données.
Un autre scénario avec un autre directeur RH fictif : « Wow ! Mon coût par embauche est en bas de la moyenne du Baromètre RH+ pour mon secteur d’activité ! Que nous sommes bons ! Mon vice-président finance va être fier de moi… » Mais qu’en est-il de la satisfaction des gestionnaires envers ces nouveaux employés ? Est-elle bonne ? Qu’en est-il du taux de roulement des nouveaux ? Si 45 % sont partis après trois mois et bien, vous auriez peut-être intérêt à tenter d’évaluer l’impact que cela a sur les finances de l’entreprise. Quel est le coût d’une mauvaise embauche ? Malheureusement, il n’existe pas de chiffre unique pour le coût d’une mauvaise embauche, car cela dépend de nombreux facteurs et peut varier considérablement d’une situation à l’autre. Mais les estimations vont généralement de 30 % à 150 % du salaire annuel de l’employé concerné. Peut-être faudrait-il prendre un peu plus notre temps et dépenser un peu plus d’argent avant de procéder à l’embauche. Tout est histoire de compromis.
Le taux de roulement est une autre mesure que la plupart des entreprises utilisent. Cependant, très peu l’utilisent à différents degrés de granularité. Par exemple, est-ce que mes meilleures ressources quittent à un rythme plus rapide que mes moins bonnes ? Et si c’est le cas, qu’est-ce qui fait en sorte que je perds mes meilleurs à un tel rythme ? Quel impact cela a-t-il sur la productivité de l’entreprise, sur ses ventes et sur notre plan de relève ?
C’est en regardant plusieurs indicateurs, en essayant de faire des liens, en analysant des tendances et en jouant au détective que vous deviendrez meilleur à déceler des anomalies. Cela vous permettra de trouver et de résoudre des problèmes qui ont un réel impact sur la profitabilité de l’entreprise. Il n’existe donc pas d’indicateurs magiques, c’est plutôt dans l’analyse de plusieurs indicateurs que la magie opère.